Ghost Interview
GHOST INTERVIEW #13 | Carlos Slim quer bater um papo…
Quem quer dinheiro?
A semana começou com um estrondo no mundo da telecomunicação brasileira: a Claro fechou acordo para comprar as operações da Nextel por R$ 3,47 bilhões. Isso nos lembrou do cara que iniciou toda essa operação lá nos anos 90. Estamos falando, é lógico, de Carlos Slim, CEO da América Móvil, da TelMex (e de muitas outras empresas). Um cara tão poderoso que, só hoje, mudamos de “Ghost Interview” para “Entrevista Fantasma”.
Se não fosse por Slim, a gente não teria o smartphone massificado no Brasil – ou em qualquer outro país emergente, para falar a verdade. Isso tem menos a ver com a América Móvil, dona da Claro, e muito mais com o negócio que ele trouxe para os celulares lá nos anos 90, e que, hoje em dia, responde por 56,2% do mercado de celulares brasileiro: o modelo pré-pago.
E se você acha que Big Data e Mobile é assunto para quem tem menos de 50 anos de idade, Carlos Slim – conhecido pelo apelido “el ingeniero”, no alto dos seus 79 anos, prova ao contrário. Segue esse fio:
Para falar a verdade, sim. Eu entendi isso desde o começo, porque nós tínhamos mais clientes individuais do que famílias. Sabia que o telefones celular tinha potencial para se tornar importante, desde que a tecnologia fosse capaz de fornecer maior volume a um custo menor. Depois da crise mexicana de 1995, percebemos como era importante desenvolver um novo produto, mais popular e massivo. Nós já tínhamos os cartões pré-pagos para os orelhões, então imaginamos um cartão pré-pago para celulares. Isso é o que chamamos de “Plano Gillete”.
(Entrevista no El Financeiro de 19 de outubro de 2009)
Bem, eu vim do meio dos seguros, e, nesse segmento, se você assegura apenas um carro, é quase como fazer uma aposta. É muito arriscado. Mas se você faz o seguro de 100 mil carros, é estatística. Para mim, é claro que analisar risco não é como analisar um carro só, mas ver grandes números. Estatísticas funcionam com “grandes números”.
Quando a gente propôs pré-pago, os parceiros não gostaram e falaram “não concordamos com o programa pré-pago. Não é lucrativo. Você está arriscando demais”. Houve uma oposição. O pré-pago tem um preço mais alto, o minuto do pré-pago é mais caro que o do pós pago. Foi interessante propor esse modelo, porque quando considera o custo dos negócios, você realmente tem erros. Mas é preciso fazer uma análise de tudo.
Na verdade, no Canadá, nos EUA e em outros países, não é muito comum ter esses programas pré-pagos. Mas, nos países com renda muito baixa esse se provou o melhor caminho. Porque a população não precisa pagar uma taxa fixa por mês. Às vezes as pessoas [desses países] tem dinheiro, outras não. Criamos um produto que funciona com o ritmo financeiro dos nossos clientes. Ajudou que também segmentamos o mercado. Como pré-pago, pensamos em todos aqueles que não têm uma renda regular, mas que não deveriam ficar de fora do mercado por causa disso.
Na época, eu chamei o “pré-pago” de “Plano Gillete”, porque na Gillete, eles vendem a navalha para vender o aparelho de barbear. Nesse caso, a gente estava promovendo os aparelhos subsidiados para vender os cartões telefônicos. Esse foi o conceito, de fazer o desenho de uma embalagem para ter os celulares nos supermercados. Assim como compra a navalha, você compra o telefone. O serviço de verdade são os minutos.
(Entrevista à Academy of Achievement, de 2 de dezembro de 2007)
Além da ideia, o fator importante foi o investimento. Nós fizemos duas coisas. Uma foi óbvia, que foi aumentar nossa cobertura. Isso exigiu um investimento enorme porque não havia cobertura grande naquele ponto. Quando fizemos isso, todos vieram até nós. Isso, por exemplo, foi a chave na Colômbia. Toda vez que a gente colocava uma nova antena de rádio a rede logo ficava saturada, era essa a força da demanda pelo serviço. A segunda coisa que fizemos, que ia contra tudo que a indústria de telefonia e os nossos concorrentes estavam fazendo até então, foi criar uma rede de distribuição de cartões e celulares que ia além das nossas lojas. A gente vendia cartões em todos os lugares, tínhamos milhares de distribuidores.
(Entrevista ao Financial Times, 27 de setembro de 2007)
Podem ser muitos… Não ter as melhores referências mundiais, não reinvestir, não estar com equipamento de ponta, estar atrasado em sua capacidade produtiva e não oferecer qualidade de serviço ao cliente, não desenvolver seu capital humano. E há grandes erros, como querer fazer tudo às pressas, quando as coisas têm seus tempos. É preciso entender os tempos: ter uma visão de longo prazo ainda que se tenha de atuar no curto.
(Entrevista à revista Época Negócios, de 1º de agosto de 2007)
Um estímulo.
(Entrevista ao jornal El País em 12 de julho de 2007)
Meu filho, Carlos Slim Domit, atual presidente do Conselho da América Móvil, pode falar sobre isso melhor do que eu:
A tendência no longo prazo é que tudo que a gente utilizar tenha um ponto de conectividade: os interruptores de luz, os termonstatos, televisões, refrigeradores, relógios…
(Slim Domit em 19 de maio de 2017)
Fomos os pioneiros no desenvolvimento do pré-pago, na implantação das mais recentes tecnologias de conectividade e seremos os primeiros a colocar o 5G no México, abrindo a rede que trará conecividade não só para pessoas, mas para aparelhos e que nos permitirá ter carros autônomos, casas e cidades inteligentes.
