O homem que reinventou o Outbound!

Se tem uma coisa certa nesses últimos dias é que tudo é incerto.  Também estamos navegando nesse mar turbulento e, para a Ghost Interview, resolvemos trazer um pouco de previsibilidade. Ou melhor conceitos que podem ajudar na busca de previsibilidade no maior desafio das empresas hoje em dia; geração de receita.  A gente foi atrás de Aaron Ross, autor do livro “Receita Previsível”, que virou modelo de vendas que é usado pelo Vale do Silício e pelas companhias mais inovadoras do mundo do SaaS.

Aaron Ross tentou ter uma startup de tecnologia, mas o negócio acabou falindo. Depois ele foi para o time de vendas da Salesforce. A companhia ainda estava começando suas operações na época e Ross aceitou uma vaga de “junior” para vendas. O que ele fez por lá acabou virando história: ele vendeu US$ 100 milhões em quatro anos. O como virou o tema de seu livro “Receita Previsível”, que ensina o processo de especialização de um time de vendas para trazer recorrência e eficiência para as vendas. No Ghost Interview de hoje ele fala sobre a sua teoria, sobre tecnologia e, para nosso alívio, sobre o que as companhias devem fazer durante a pandemia. Confiram só:

MORSE: Aaron, conta um pouco para a gente sobre a sua experiência profissional – e pessoal também. Como elas levaram você até as teorias do “Receita Previsível”?

Aaron Ross: Eu fui CEO de uma empresa de internet. A gente chegou a levantar US$ 5 milhões em funding. Mas a companhia acabou indo à falência e, uma das razões foi que eu, como CEO, não fui capaz de entender como gerenciar um time comercial – um time de vendas profissional.

Eu tinha contratado um VP de vendas, mas eu me isentei de entender o que acontecia. Eu não deleguei, então quando as vendas não funcionavam, eu não sabia o que fazer. Quando a empresa faliu, eu fiquei com essa vontade de aprender a vender para conseguir abrir uma outra. 

A única vaga que eles tinham era num posto junior. Mas eu queria aprender, então topei. Na época [2002], eles já estavam tendo sucesso, mas eles tinham uma tonelada de leads entrando. Sério, eram milhares de contatos feitos por pequenas empresas por mês. Mas a gente não tinha muitos leads vindos de empresas médias, a empresa não estava conseguindo entrar nesse segmento. 

O problema era que estávamos tendo leads, mas não vendas. Os profissionais da área comercial eram experientes e eles ajudavam a criar um relacionamento bom com os clientes, mas eles não estavam trazendo novos clientes e eles estavam tendo dificuldades.

Eu criei um sistema de prospecção de outbound – simples, mas eficientes, para prospectar novas conversas. Comecei a usar mais o e-mail para prospectar do que o telefone. 

A partir das respostas e das reuniões marcadas, eu criei todo um sistema de gerenciamento, análise, e métricas de e-mails para entender quantas reuniões precisávamos fazer com as médias e grandes empresas para preencher o nosso pipeline de vendas. Esse foi o sistema de outbound que criamos do zero e sobre o qual escrevi no livro.

(…)

Quando você está na área comercial, há sempre uma dúvida se é possível bater todas as metas. Eu não gostava dessa incerteza. E tentei criar um processo que tornava isso previsível. (Entrevista ao podcast Founder Coffee em 17 de abril de 2018)

MORSE: O que, exatamente, o livro prega e por que faz sentido para um setor de vendas de empresas B2B?

Aaron Ross: O livro detalha o processo que passei para criar um time de vendas outbound na Salesforce.com. Antes, algumas empresas pensavam em dobrar suas receitas com vendas apenas contratando o dobro de pessoas para o time de vendas. Para algumas isso funciona, mas para muitas, não funciona exatamente assim. A ideia chave é que o vendedor não deve prospectar, que as equipes precisam ser especializadas. Em alguns casos, empresas que levaram os ensinamentos dos livros dividiram: os vendedores junior faziam a prospecção e os seniors que fecham os acordos e cadastram novos clientes. Além disso, existem outras regras [para a receita previsível] que são os leads que vem a partir do inbound, mas isso fica para outro responsável. E, por fim, ainda existe um outro “especialista” na equipe, que gerencia os clientes depois que a venda é feita. São quatro especialidades: prospecção outbound, resposta a leads inbound, fechamento com novos clientes e gerenciamento de contas. E ao quebrar o time de vendas nessas especializações os torna muito mais eficientes, porque eles conseguem fazer menos tarefas, mas melhor. É como um time de futebol: você tem os atacantes, o meio de campo, os zagueiros e o goleiro. Se você é técnico, não pode chegar para o seu time e dizer “agora todo mundo vai fazer gols” ou “todo mundo precisa defender”. Não funcionaria muito bem. Mas é isso que acontece com a maioria dos times de venda: todos prospectam, todos fazem fechamento de acordo, todos gerenciam clientes. E é muita coisa. Não é possível fazer tudo bem.

A maioria das empresas do Vale do Silício, e as companhias que ganham escala, acabaram seguindo esse modelo descrito no livro de especialização nas vendas.  (Entrevista para o ResumoCast em 27 de agosto de 2018)

MORSE: Além de falar sobre especialização dos papéis no time de vendas, outra coisa que você comenta é sobre a importância das empresas em procurarem um nicho como um passo anterior ao ganho de escala. O que você quer dizer com isso?

Aaron Ross: Quando a gente fala de dar certo em um nicho, não significa que é a empresa tem que olhar apenas para um mercado pequeno, e sim que a empresa precisa focar. Não precisa tentar criar produtos e serviços para todos, mas ter a disciplina em focar em que segmento o seu negócio pode ter mais sucesso. Se você quer ganhar em qualquer lugar, você precisa ser um peixe grande num lago pequeno, mas é mais fácil fazer o lago menor do que fazer o peixe ser maior. Em outras palavras: é mais fácil a sua empresa ficar mais focada no mercado que pode ajudar e oferecer produtos, do que mudar o seu produto e toda a sua proposta de valor para tentar servir e vender para todo mundo. 

Todas as grandes companhias começaram em algum tipo de nicho. Lógico que elas tinham grandes ambições, mas começaram em um espaço nichado. A Amazon começou apenas vendendo livros, o Facebook começou apenas para estudantes de algumas universidades dos Estados Unidos. Eles focaram antes de expandir.

Para começar essa mudança, é bom se questionar: em quais momentos o meu produto é apenas bom [nice-to-have] e em quais ele é necessário [need-to-have] Como essas situações se diferem. Entender isso é primordial, muitas empresas gastam tempo, dinheiro e esforço indo a mercado e se vendendo para clientes que apenas acham o seu produto bom e nada acontece. Quando você é “nice to have”, os usuários acham a demonstração boa, mas não fecham o negócio, nunca mais vão atrás. Outro exemplo, quando você é ‘nice to have’, é quando o seu negócio é retirado da lista de prioridades dos seus clientes empresariais.  (Entrevista ao Freshsales em 26 de outubro de 2018 )

MORSE: No seu livro, você conta que descobriu como um e-mail mais personalizado e “educado” para executivos C-Level fazia diferença. Você também conta que, em muitos casos de prospecção, não é possível fechar uma venda apenas com um ou dois contatos. Qual é a cadência boa para se fechar uma venda? 

Aaron Ross: Eu não tenho uma cadência favorita, mas eu acho que o importante é que os clientes tenham vários pontos de contato com o vendedor – e o contrário também aconteça. Que haja bastante espaço e ferramentas para follow-up. Eu acho que também importa que o profissional de vendas tenha um target específico na hora de fazer o contato. 

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Para uma companhia SaaS com receita entre US$ 20 mil e US$ 80 mil, eu diria que algo entre 8 e 15 pontos de contato [entre vendedor e cliente]. Para companhias menores, algo entre cinco contatos. Se sua empresa tem contas especiais, podem chegar a 100 pontos de contato.

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Algumas pessoas que fazem prospecção desistem muito fácil. Se você chega numa cadência de 10 contatos com alguém, ou escreve seis e-mails, quatro ligações que eles não respondem. Ainda é possível colocá-los numa lista [de e-mails] para manter o contato aquecido. Se é uma conta grande, acho que, sim, o vendedor precisa ir atrás.  (Entrevista ao Taskdrive em 19 de março de 2019)

MORSE: Como a análise de dados e as tecnologias como a nuvem ajudam nesse processo de se criar uma receita previsível?

Aaron Ross: A análise de informações em ampla escala, voltada para empresas de grande porte, é uma etapa totalmente necessária para a prospecção de clientes. No Brasil, até 2014 era muito difícil conseguir fontes de dados relevantes. Isso está mudando. Sem informações relevantes, que levam você às pessoas certas, seu negócio fica prejudicado. Ainda assim, o big data requer que as empresas se adaptem a ele. É preciso descobrir como usar as informações da melhor maneira para o seu negócio; e só então os resultados positivos aparecerão.

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É fácil ficar animado com novas iniciativas, mas nem tudo funciona para todos. Usar uma determinada rede social não é a solução para qualquer empresa. É preciso avaliar os canais por meio dos quais seus clientes desejam se comunicar com sua marca e fazer compras. Algumas coisas, como os carros, são costumeiramente vendidas fora da internet. Mas as empresas desse segmento demoraram muito para reagir às mudanças do mercado. É um mal das grandes empresas. (Entrevista à revista Exame em 8 de abril de 2018)

Aaron Ross: As soluções de computação em nuvem mudaram completamente a economia dos negócios de software e, também, dos negócios que entram no software. Essa tecnologia levou os custos de transação (teste e entrega) a quase zero. Portanto, desde que a empresa possa criar uma solução da qual os clientes precisem – o que não é fácil –, quase não há como deixar de ganhar dinheiro. No entanto, também ficou mais fácil o lançamento de concorrentes e “clones”, tornando os mercados mais competitivos e barulhentos. Portanto, apesar de a computação em nuvem ser boa para o mercado, ela causa um problema de excessos que causa confusão na cabeça dos clientes.

(…)

A ciência de dados está se tornando mais popular a cada ano, à medida que a tecnologia melhora e os talentos se desenvolvem. Trabalhamos com uma empresa chamada Dataiku, que acabou de arrecadar dinheiro com um valuation de mais de 1 bilhão de dólares, que vende inteligência artificial para empresas. É evidência de que a necessidade de análise de dados existe e as ferramentas existem para atendê-la. No entanto, a maioria das empresas não está em um lugar para se beneficiar, porque os sistemas internos da maioria das empresas estão cheios de dados que poderiam ir para o lixo. São necessários orçamentos enormes e muito tempo para manter a qualidade dos dados em uma empresa. Assim, os dados podem ser úteis. (Entrevista à revista Exame em 22 de janeiro de 2020)

MORSE: Estamos passando por um momento complicado, muitos países estão em quarentena, há uma pandemia, o que faz muitas empresas cortarem gastos e diminuírem suas compras. Qual a sua dica para os negócios – e os times comerciais dos negócios – enfrentarem a situação atual?

Aaron Ross: Me perguntaram durante um webinar: “nós vendemos produtos para hotéis de luxo. A gente deve esperar para falar com eles ou devemos continuar falando? Como fica a prospecção?”. A minha resposta é: se você tem pessoas no seu time que estão prospectando, vocês devem entrar em contato agora. Você não pode esperar que os clientes vão comprar ou vender algo no momento, isso é sem sentido agora para a maioria dos setores. Mas pelo menos, você pode começar a construir relacionamentos com essas pessoas, pode conhecer elas, para que, daqui a alguns meses, quando a normalidade voltar, você estará posicionado. E se o setor que você está em contato mudar, pelo menos você terá um relacionamento de confiança com eles para poder ajudá-los na transição. Não espere, contate as pessoas. Mas contate muito mais no sentido de entender como você pode ajudá-los ou como pode compartilhar conhecimento com eles. Honestamente, a gente pode até mudar o termo SDR [Sales development representative] para EDR [education development representative]. Para informar, perguntar, aprender e ajudar os clientes ou possíveis clientes de alguma forma que não seja apenas vender.  (Post em sua página do LinkedIn em 14 de abril de 2020)

Aaron Ross: Nos últimos 10 anos, seja criando negócios ou uma família grande com todos os seus altos e baixos financeiros, há uma lição chave.

E, o que é importante num ambiente econômico bom, será testado 10 vezes mais forte num ambiente desafiador.

A lição é: faça a coisa certa, mesmo que te assuste, e as coisas irão funcionar. Dê o paço e confiem que, se alguma b**** acontecer (o que pode ou não acontecer), as coisas vão melhorar depois.

(…)

Construa confiança com as pessoas durante os tempos difíceis, e será recompensado durante os bons tempos. 

Não deixe o medo da perda te assustar a ponto de fazer você ignorar, ou se esconder, ou mentir para alguém importante: seja ele um membro da família, um parceiro, um sócio, um cliente ou um investidor.  (Post em sua página oficial do LinkedIn em 20 de abril de 2020)