Andy Jassy, o novo Bezos

A primeira vez a gente nunca esquece. E isso serve para o formato do Ghost Interview, que nasceu com Jeff Bezos, e serve também para o Ghost Interview de hoje: Andy Jassy. Já que esta foi a primeira semana de Jassy numa posição de extrema importância: o lugar de Jeff Bezos como CEO da Amazon.

Aqui a gente conta um pouco do que você não vai ler na entrevista: Andy chamou atenção de Jeff Bezos porque, durante um jogo de broomball (uma espécie de hóquei, esporte que Andy é aficionado), ele acertou o fundador da Amazon na cara com o bastão. E, detalhe: Jassy tinha acabado de começar na empresa! Alguns anos depois, Bezos escolheu Andy para ser a sua “sombra” – um tipo mais chique de assistente. Andy literalmente ia para todas as reuniões em que Jeff estava, participava de tudo. E, assim, em 2003, ele teve a ideia que mudou o seu posto tanto na Amazon, quanto na história da tecnologia: ele criou a AWS. A partir daqui, deixa que ele conta tudo:

Andy, você entrou na Amazon em 97, e logo nos primeiros anos, passou pelo primeiro “estouro das pontocom”, em 2000, que forçou milhares de startups de tecnologia a fechar as portas. Nessa época a Amazon teve uma fase difícil com o lançamento do seu marketplace e sentiu isso quando viu o preço das ações cair. O que rolou para segurar as pontas nesse momento?

Tivemos um debate realmente animado sobre se deveríamos permitir que vendedores terceirizados vendessem no site da Amazon. Em primeiro lugar, tínhamos essa crença fundamental de que outros vendedores não se importariam tanto com a experiência do cliente quanto nós, porque era uma parte central de tudo o que fazíamos. Além disso, toda a empresa e toda a sua tecnologia foram construídas em torno de um negócio de estoque próprio, disse ele. E então, alguns se perguntaram como os fornecedores da Amazon se sentiriam a respeito de vendedores terceirizados vendendo produtos junto com os deles.

Mesmo assim, depois de muito debate, ​​a empresa decidiu permitir que vendedores terceirizados entrassem na Amazon. Em parte, isso foi para o benefício dos clientes, que provavelmente apreciariam uma variedade maior de produtos, alguns a preços baixos. Nós percebemos que você não pode lutar contra a gravidade. Se algo vai acontecer, quer você queira que aconteça ou não, vai acontecer. E você está muito melhor se aproveitando disso, ou estando à frente de qualquer direção que o mundo está tomando.

Isso acabou sendo uma lição muito importante para a Amazon como empresa e para mim pessoalmente também. Hoje, quase metade das unidades que vendemos em nosso negócio de varejo são unidades de terceiros. Tem sido muito bom para os nossos clientes e muito bom para o nosso negócio também.

Sempre me lembro de uma das primeiras coisas que ouvi Jeff Bezos dizer, quando podíamos colocar toda a empresa em apenas uma sala de conferências para uma reunião geral. E foi na verdade quando surgiram todos esses rumores de que a Barnes & Noble iria lançar seu site de varejo, e as pessoas diziam que seria o fim da Amazon. E Jeff disse a todos nós: “Eu não iria para a cama à noite temendo meus concorrentes ou quaisquer problemas externos. Eu iria para a cama à noite com medo se não estivesse me saindo bem com meus clientes.” E esse é realmente um credo de que vivemos aqui; é nisso que passamos a maior parte do tempo pensando.

(Entrevista ao programa de TV Frontline, da PBS, veiculada em 18 de fevereiro de 2020 )

Nessa mesma época, a Amazon estava passando por um desafio também no segmento de tecnologia, não é? Conta como foi essa época para a gente e por que ela foi essencial para a criação da AWS, em 2003?

Algumas coisas estavam acontecendo entre 2000 e 2003, nos levou a perseguir a AWS. Nesse momento, o time de liderança se juntou para entender em que áreas a Amazon era boa. E o que a gente imaginava encontrar: que a nossa força estava no varejo, no e-commerce, em criar páginas para produtos, afinal, era esse o nosso core, certo? Mas, quando a gente começou a observar mais de perto, e se aprofundou nas nossas qualidades, percebemos que a gente também era bastante bom em fornecer a infraestrutura para o stack, a gente sabia também como gerenciar um data center com custo baixo. Essa foi a primeira grande descoberta: tínhamos uma competência core em desenvolver e gerenciar infraestrutura.

Também nessa época, a gente começou a fechar uns acordos grandes na parte de e-commerce com marcas. Basicamente a Target ou a Toys-R-Us tinham os seus sites embalados e usando a tecnologia da Amazon. E quando a gente foi entregar a solução para a Target, que foi a primeira cliente desse serviço, foi muito mais difícil do que a gente achou que seria. Isso porque, nos primeiros 10 anos da Amazon, a gente tinha enredado uma grande parte da tecnologia interna, e, para a gente fornecer para a Target, acabamos deixando menos e menos truncada, com o foco em criar uma arquitetura voltada para serviços. E isso permeou todos os times, criamos objetivos para que todos os times tivessem todas as APIs documentadas, assim, times diferentes podiam usar essas APIs também.

O terceiro foi, em 2002 e 2003, a Amazon estava crescendo muito. A gente contratou muitos engenheiros, mas todos os projetos de software ainda levavam muito tempo para ficarem de pé. Na época, estava trabalhando como a “sombra” do Jeff Bezos, eu basicamente era o Chief of Staff, e uma das coisas que ele me incumbiu de descobrir era por que esses projetos estavam demorando tanto para desenrolar. Eu conversei com os desenvolvedores, e o que eles me falaram foi “olha, vocês podem achar que os projetos devem levar 2 ou 3 meses, mas levamos isso de tempo apenas na solução de Storage. Ou na solução de base de dados”. E, o que eles estavam construindo não escalava além dos seus próprios projetos. E percebemos que, dentro da Amazon, o que estava acontecendo era uma “reinvenção da roda” cada vez que um time ia fazer um projeto de software. Eu acho que se a gente nunca tivesse aberto a AWS para os outros, a gente ainda teria feito a AWS só pra permitir que a Amazon se movimentasse mais rápido.

(Entrevista ao Fireside Chat na Startup Secrets feita no Harvard Innovation Lab em 8 de maio de 2013)

O que mais contribuiu para você justificar a criação da AWS?

Além disso tudo, a gente tinha uma área de associados, que permitia que terceiros vendessem produtos da Amazon. E esse time estava tentando criar uma forma de ser mais ubíquo em meio a esses milhares de associados. Eles tentaram várias coisas, eles pegaram todos os dados de produto que a gente tinha e colocaram em uma única API. E isso acabou levando a uma conversão maior a quem usava essas APIs. Mas, de verdade, o que nos surpreendeu foi que vários desenvolvedores passaram a acessar essas APIs sozinhos, sem nenhum tipo de promoção. Eles ainda passaram a pedir para abrirmos outras partes da nossa plataforma em APIs.

Tudo isso se juntou no meio de 2003! Paramos para analisar que, se a gente acreditava que os desenvolvedores e negócios iriam construir aplicativos do zero em cima desses web services, que as pessoas chamam de nuvem hoje em dia, então a internet se tornaria o sistema operacional, que era um modelo completamente diferente.

(…) Tivemos uma reunião e, em certo momento, alguém falou: “olha, a gente tem esse time de tecnologia muito forte aqui na Amazon e, se a gente está tendo esse problema e não conseguimos resolver com alguma ferramenta externa, talvez outras empresas estejam encontrando o mesmo problema”. Isso coincidiu com o fato de que o Jeff tinha me deixado espaço aberto para eu escolher qual o papel que queria tomar na Amazon, o que foi muito legal. Acabei criando um plano de negócios para a AWS e propus para eles. Escrever o plano, conversar com os clientes, entender as dores me deu mais certeza de que a AWS deveria ser um negócio mesmo.

(Entrevista ao Fireside Chat na Startup Secrets feita no Harvard Innovation Lab em 8 de maio de 2013)

Ok, a gente é um pouco curioso demais com esse case da AWS, já que vocês investiram pesado em uma área que nem era, exatamente, a da Amazon, que era varejo. Como você mesmo falou uma vez, “silenciosamente, a Amazon se tornou uma empresa de serviços”. Como foi o pitch para convencer o Bezos a dar esse pulo no escuro?

Bem, é uma pergunta muito boa. E tem uma história um pouco interessante. Portanto, modelamos o AWS de todas as maneiras. E nós temos vários modelos sofisticados e complicados. Era muito diferente do resto do que fazíamos na Amazon naquela época, onde éramos apenas uma empresa de varejo.

E quando olhamos para isso, você rapidamente percebia que havia meia dúzia de métricas que mudaram totalmente o quão grande o negócio poderia ser e quão lucrativo o negócio poderia ser. E, francamente, não tínhamos ideia de como projetar quantos clientes o usariam. Em quanto tempo? Até que ponto? Tínhamos algumas ideias sobre o quão altamente utilizado poderíamos tornar o hardware nos data centers, mas, em escala, algumas dessas coisas você não sabe muito bem. Havia muitas incógnitas, mas tínhamos um modelo e tínhamos sensibilidade para um modelo, mas passamos muito pouco tempo, coletivamente, como uma equipe de liderança sênior no modelo.Você realmente está apenas olhando para ver, “pode ​​ser grande?” E pode ser lucrativo e sustentável? E isso é realmente o que observamos, mas quando apresentamos a ideia da AWS para nossa equipe de liderança sênior, que chamamos de S-Team, primeiro, tivemos uma discussão animada muito boa sobre isso e decidimos que iríamos buscá-la .

E então nós o apresentamos ao nosso Conselho e, você sabe, não fazemos apresentações em PowerPoint na Amazon. Nós apenas fazemos narrativas. Narrativas de seis páginas. Passamos os primeiros 20 ou 30 minutos da reunião lendo essa narrativa e depois as pessoas fazem perguntas e comentários. Aí temos uma discussão. E quando conversamos com o Conselho, eles leram o documento e disseram: “Acho que você pode ter deixado de fora a projeção de lucros porque não estava incluído nos documentos”. E eu disse: “Na verdade, não, não deixei de fora sem querer. Deixei de propósito, porque é muito difícil para nós projetar como os clientes vão reagir. E há meia dúzia de variáveis ​​que podem tornar isso um negócio de um milhão de dólares ou um negócio de mais de um bilhão de dólares, nada lucrativo ou significativamente lucrativo. E eu fui ao quadro branco e meio que mostrei um pouco do que essas variáveis ​​eram e o que elas poderiam ser. Mas, acho que era incomum naquela época. Era incomum para o Conselho e estávamos fazendo um grande investimento na AWS. Mas eu não o tinha no doc, porque quase não passamos tempo olhando para isso como uma equipe de liderança sênior para saber que poderia ser grande e lucrativo de forma sustentável.

(Entrevista ao podcast The Disruptive Voice publicada em 1 de setembro de 2020)

Qual foi o maior desafio do começo da AWS, e o desafio de agora?

Nos primeiros seis anos da AWS, o maior desafio, de longe, foi a segurança. As empresas diriam que estou realmente preocupado com a segurança, e diríamos, bem, OK, com o que você está especificamente preocupado com a segurança? E às vezes a resposta era, bem, não sei como manteria meus dados privados. Gostaríamos de lembrar às pessoas que você pode escolher onde ele fica no S3, não se move a menos que você o mova. E então às vezes eles dizem, bem, eu só estou preocupado por não ter mais controle sobre isso.

Hoje em dia, a maior barreira é a inércia das empresas.

(Entrevista ao Sillicon Angle publicada em 26 de novembro de 2018)

E, como gostamos dos detalhes: tem algo que você se arrepende de não ter feito lá no começo?

Eu teria feito questão de contratar mais vendedores e mais serviços profissionais com mais rapidez. Lançamos a AWS oficialmente em 2006 com apenas dois vendedores. Neste ponto, tínhamos um campo [organização] muito grande, com muitos gerentes de contas e muitos arquitetos de soluções e muitos profissionais de serviços, mas temos uma demanda insaciável. Tínhamos uma empresa muito grande que estava crescendo loucamente e nunca poderemos contratar pessoas boas o suficiente nessas áreas para ter a cobertura que queríamos.

Ter um modelo self-service foi muito útil para nós. Nosso custo de aquisição, se você olhar hoje e também historicamente, tem sido muito menor do que qualquer outra empresa porque é muito fácil começar a usar a AWS. E então, no momento em que estamos realmente nos ciclos de vendas, eles estão em um ponto diferente no ciclo de vida de adoção do que se tivéssemos que ligar para eles e fazê-los se interessar pela nuvem e convencê-los do que se trata.

[Agora] você precisa ter os tipos certos de conversas com o CIO, você precisa ter os tipos certos de conversas com o CTO, muitas vezes com o CEO. Há uma série de grupos de produtos e líderes de linha de negócios que desejam se envolver com isso. Cada vez mais, o Diretor Digital é um importante tomador de decisões.

(Entrevista ao Sillicon Angle publicada em 26 de novembro de 2018)

Sobre o modelo de negócios escolhido pela AWS, como isso beneficiou a Amazon?

Eu acho que se você olhar para alguns dos segmentos de negócios de sucesso em que atuamos, em nosso negócio de varejo, somos cerca de 1% do segmento de negócios de varejo do mundo. Se você olhar em computação em nuvem ou no negócio AWS [Amazon Web Services], 97% dos gastos no mercado de TI são locais, e apenas 3% dos gastos em todo o mercado de TI são em computação em nuvem, da qual nós temos uma parte disso. Portanto, temos uma parcela relativamente pequena dos segmentos gerais de mercado nas categorias em que operamos. E acho que outra coisa a lembrar é que os consumidores e clientes podem escolher onde gastar seu dinheiro. O simples fato de a Amazon decidir buscar um segmento de mercado não significa que os clientes vão gastar seu dinheiro lá, e isso significa que temos que fazer um trabalho incrível para fornecer uma ótima experiência ao cliente que os clientes desejam (Entrevista ao programa de TV Frontline, da PBS, veiculada em 18 de fevereiro de 2020 )

Para onde você acha que as empresas estão caminhando, quando se fala do segmento tecnológico?

Coisas como machine learning, AI, analytics, edge e IoT são ferramentas que as empresas estão descobrindo em sua migração ao longo de vários anos, há uma empolgação real e palpável sobre essas novas cargas de trabalho e esses novos recursos. Não é apenas uma migração do que eles vêm fazendo, mas novas oportunidades líquidas, que têm sido muito impactantes na construção de relacionamentos com as empresas.

(Entrevista ao Sillicon Angle publicada em 26 de novembro de 2018)

Agora que você está no lugar do Jeff Bezos, diz para a gente: como foi trabalhar com ele? O que você aprendeu?

Bem, ele é um pensador tão incomum e, não sei se já vi alguém com a mistura de habilidades que ele tem. Ele é muito inventivo. Ele é uma mistura incomum de forte competência técnica, mas também uma forte empatia com o cliente. Você geralmente não encontra esses dois em uma única pessoa.

As pessoas traziam para ele ideias que eu achava muito, muito inventivas e muito grandes. E ele tinha um jeito de torná-las maiores e às vezes os gerentes pediam mais e, ao pedirem mais, as pessoas rejeitavam porque pediram algo que simplesmente não era realista. Mas ele tinha uma maneira de realmente desenvolver as ideias das pessoas e torná-las maiores e viáveis, por mais difícil que fosse.

Eu achava que tinha padrões muito elevados antes de começar esse trabalho. E eu acho que a maioria das pessoas teria argumentado que um dos meus pontos fortes era que eu tinha padrões elevados. E então, ao fazer aquele trabalho paralelo, percebi que meus padrões não eram altos o suficiente. Jeff tem padrões incrivelmente altos.

Aprendi com ele e por estar envolvido em muitas inovações. Acho que muitas vezes as pessoas pensam que você pode programar a inovação. Ou, você sabe, precisamos fazer um brainstorm sobre essa nova ideia. Vamos fazer isso em 60 minutos e então vamos terminar e teremos as pessoas certas na sala.

Minha experiência é que inovar não é tão limpo. Inovar é bagunçado e requer muitos desvios e você vai, acaba em muitos becos sem saída. E as pessoas têm que discutir umas com as outras e debater apaixonadamente sobre o que as outras estão fazendo, mas é simplesmente confuso e está tudo bem. Ou fomos ensinados, antes de eu fazer esse trabalho, você começa as reuniões exatamente na hora e às termina no término programado das reuniões. E essa é muitas vezes a maneira mais eficiente de administrar uma empresa. Mas eu acho que quando você está inventando, você tem que deixar a conversa te levar aonde quer que ela vá. E às vezes eu achava que sim, íamos demorar uma hora ou 90 minutos a mais porque sentíamos que estávamos tentando inventar algo.

Acho que a outra coisa também, é: se você vai inventar muito, precisa estar aberto para aprender. E você deve estar disposto a desafiar suas crenças mais íntimas.

Jeff tem opiniões muito fortes, mas quando está no modo de brainstorming, quando está inventando, ele é muito cuidadoso ao ouvir as ideias e pontos de vista das outras pessoas. E então tentar construir em cima disso. E eu acho que há algumas pessoas que realmente querem ser a pessoa que pode fornecer a resposta. E a realidade é que como líderes, como gerentes, nosso trabalho é chegar à resposta certa, sejam elas quais forem, quem perguntar, então temos que construir um processo e facilitar uma conversa e levá-la adiante. Se você chegar à resposta certa, isso realmente muda a equação para os clientes. Ele é muito bom em se ajustar durante a conversa.

(Entrevista ao podcast The Disruptive Voice publicada em 1 de setembro de 2020)

Você é um profissional que trouxe uma reinvenção absurda para a Amazon, qual a sua visão e indicação para empreendedores que querem seguir esse caminho?

Nos últimos nove meses, pensei muito sobre a reinvenção e o que é necessário para reinventar bem. Normalmente, o que você vê é o tipo desesperado de reinvenção: você vê empresas que estão prestes a desmoronar ou à falência decidindo que precisam se reinventar. E quando você espera até esse ponto, é um jogo de dados se você vai ter sucesso ou não.

[…] Se você quer ser um líder que vai se reinventar, você tem que ser maníaco, implacável e tenaz para chegar à verdade. Você tem que saber o que os concorrentes estão fazendo em seu espaço. Você tem que saber o que seus clientes pensam sobre seu produto e onde você se senta, relativamente falando. Você tem que saber o que está funcionando e o que não está funcionando. E você sempre terá muitas pessoas dentro da empresa que tentarão ofuscar esses dados de você. Às vezes, eles pensam que estão fazendo um favor a você, e às vezes é por razões de autopreservação. Você tem que desafiar as pessoas – geralmente pessoas que sabem muito mais sobre um assunto do que você. Mas você tem que descobrir a verdade. E então, quando perceber que há algo que precisa reinventar e mudar, você tem que ter a coragem de pegar a empresa e forçá-la a mudar e se mover.

(Fala durante o evento AWS re:Invent 2020, como publicado pelo CRN France em 1 de dezembro de 2020)

Pensamos que na pandemia, o consenso sempre tende a pensar que as grandes empresas estão blindadas com essas ameaças, mas não é bem por aí Como foi para a Amazon esse cenário? E mais… o que você acha que vai mudar para as empresas quando tudo isso passar?

No curto prazo – nos primeiros nove ou dez meses – virtualmente todas as empresas no mundo, incluindo a Amazon, tentaram economizar dinheiro da maneira que puderam. Mas o que vimos – e isso acontece muitas vezes quando você tem um período de descontinuidade como uma pandemia – é que as empresas dão um passo para trás e repensam o que estão fazendo e o que querem parar de fazer. E uma das coisas que vimos é que as empresas com as quais temos conversado há muitos anos sobre a mudança para a nuvem – onde há muita discussão e mergulho na água, não há movimento real – muitas dessas empresas deixaram de falar e passaram a ter um plano real. E isso, eu acho, vai ser uma das maiores mudanças que acontecerá. (Fala durante o evento AWS re:Invent 2020, como publicado pelo CRN France em 1 de dezembro de 2020)

Para fechar, com todos esses anos de experiência na Amazon, qual conselho você daria para as empresas que estão no mercado?

Se você é uma empresa existente e está apenas vendo seu mundo através das lentes de sua participação no segmento de mercado atual, e não está pensando que há uma chance de que uma startup da qual você nunca ouviu falar, ou talvez nem mesmo que exista hoje, pode atrapalhar o seu negócio com uma ideia melhor, e você ainda não está experimentando e iterando rapidamente, você vai se encontrar no lado errado dessa equação.

(Entrevista com John Furrier do The Cube publicada em 7 de janeiro de 2020)