Ghost Interview
The Wolf of BuzzFeed!!!!
O BuzzFeed comprou o HuffPost da Verizon Media – juntos, eles vão atingir 103 milhões de usuários mensais apenas nos Estados Unidos, e se tornam o quinto maior site de notícias da web. O que significa que, em uma semana, Jonah Peretti (o CEO do BuzzFeed) deixou de ser cofundador e ex-executivo do Huffington Post para se tornar, novamente, CEO da empresa. O que significa, também, que tínhamos que ir atrás dele para o Ghost Interview de hoje!
Antes de ler esse e os próximos parágrafos, apenas assista a esse vídeo. A história de Jonah já foi repetida em alguns lugares, mas vale a pena ser contada! Isso porque ele criou o BuzzFeed como um “laboratório” dentro do próprio HuffPost lá em 2006. O conceito era entender por que alguns assuntos viralizavam – e como replicar tais fenômenos do mundo digital. Com o crescimento das redes sociais e a aposta em native ads, o BF foi ganhando força até chegar ao ponto de hoje: US$ 1,7 bilhão de valuation e um desafio em gerar receita a partir do e-commerce. Conheça um pouco mais sobre as apostas, as visões e os caminhos de Jonah Peretti:
Jonah, lá em 2001, um e-mail que você escreveu para a Nike “viralizou” na internet. Nele, você pedia para a marca colocar a palavra “sweatshop” em um tênis customizado. Isso ganhou uma proporção bem grande, como se liga ao trabalho que fez depois no BuzzFeed?
A verdade é que o email da Nike aconteceu sem querer, foi algo acidental, amigos acabaram compartilhando e explodiu. E foi isso que me fez pensar sobre redes e escala, e em como as ideias podem se espalhar em um efeito de rede. (Entrevista ao medium Matter em 11 de junho de 2014)
E não foi apenas o e-mail que você fez que viralizou, não é?
Eu me juntei com a minha irmã [Chelsea Peretti, comediante que, atualmente, é parte do elenco da série Brooklyn 99] e criamos um “serviço” chamado a “linha de rejeição de Nova York”, que era basicamente um número de telefone falso que servia para as pessoas darem no caso de um flerte que desse errado. Assim, quando o outro ligava no número, ele recebia uma mensagem de rejeição automática: “A pessoa que lhe deu este número não quer ver você de novo. Pressione um para escutar uma mensagem positiva. Pressione 2 para reclamar. Pressione 3 para escutar um poema engraçado”. (Entrevista ao podcast Success How I Did It em 1 de junho de 2017)
Essa linha deu tão certo que, em menos de 10 dias, já tinha esgotado o sistema de mensagem de voz! De qualquer forma, daí para o Huffington Post foi um passo, conta para a gente.
Kenny [Ken Lerer] ficou sabendo sobre o meu trabalho com alguns conteúdos virais e veio falar comigo. Conversamos sobre ideias e projetos que podíamos fazer juntos. Acabamos trabalhando junto em algumas causas políticas, e ele acabou me chamando para fazer algo depois.
Ele me levou para Los Angeles para um evento na casa da Arianna Huffington, pensando mais em o que poderíamos fazer para as próximas eleições. Voltamos da casa dela meio impressionados com a quantidade de pessoas importantes que tinham ali. E Kenny falou “ela conhece todo mundo! E se essas pessoas tivessem online?”.
Ela e Kenny já tinham um projeto juntos, e esse “insight” do evento acabou me trazendo para a jornada que se tornou o Huffington Post.
O interessante do HuffPost era que cada um de nós fazia algo diferente. Eu ficava na parte de tecnologia, analytics e números, otimizando o site e pensando em alguns tipos de ideia. A Arianna fazia os projetos, e falava da gente nos programas de televisão, em campanhas sobre a qual ela escrevia. Kenny fazia as parcerias e levantava os investimentos.
(…) Para mim, a parte intelectualmente estimulante sobre o Huffington Post era como fazer para elevar os blogs para algo além do que as pessoas falavam, ou além do que era esperado.
(Entrevista ao site Startups.com em 6 de novembro de 2017)
O que queremos saber é, o que te levou a criar o BuzzFeed enquanto ainda estava liderando a área de tecnologia do HuffPost?
O BuzzFeed não começou como companhia separada.. Não havia pressão, não tinha investimento nos pressionando a crescer rápido. Para mim e para o John [Johnson, cofundador do BuzzFeed], o primeiro momento do BuzzFeed era mais um espaço de experimentação, um tipo de laboratório. No Huffpost não tinha muito espaço para experimentar, porque já tínhamos uma ideia clara da identidade e muito da energia do HuffPost estava focada em fazer o crescimento da empresa continuar alto. O BuzzFeed era um escritório pequeno em Chinatown, bem low budget, não custava muito para gerenciar. Fundamos com o objetivo de entender por que as pessoas compartilham conteúdos, como a mídia digital funciona, como é possível que algo viralize? Quais são os mecanismos da viralização? Esse era o foco. E a gente podia experimentar, e pesquisar, e então eu poderia levar os resultados desta pesquisa para o prédio a 12 quadras de lá, e o HuffPost poderia se beneficiar desse resultado. Tiveram algumas coisas que descobrimos sobre SEO, que o Buzzfeed não usava, mas o Huffpost usou! Definitivamente, houve ideias e entendimento que o HuffPost capitalizou e ganhou escala com o Lab do BuzzFeed.
Eu comecei a me sentir culpado porque o John estava investindo no Buzzfeed direto do bolso, era ele sozinho. Nos primeiros três anos eu não tive salário no Buzzfeed porque eu já trabalhava em parte no Huffpost. Nós lançamos o site, depois de alguns experimentos, o site cresceu. Então, eu acabei liderando os roadshows para pedir investimento para o site. E, bem, com investidores, tivemos que ser mais sérios no sentido do crescimento e da receita.
Para os investidores, era difícil a gente ser claro, porque não estava claro o que estávamos fazendo, éramos mais um laboratório do que uma companhia. Nós levantamos dinheiro com o Softbank Capital, que era também investidor do HuffPost, então, parcialmente, eles investiram para que eu continuasse no HuffPost. Foi um arranjo estranho, porque as primeiras reuniões de conselho do BuzzFeed, a gente passava boa parte do tempo falando sobre o HuffPost.
Conseguimos crescer bastante, os experimentos e o que a gente estava aprendendo. Num primeiro momento, a gente criou a BuzzFeed Network que era um código que ficava em outros sites de notícia, que fazia o tracking dos assuntos que estavam viralizando. A ideia inicial do BuzzFeed não era ser editorial, porque o HuffPost era editorial, e eu não queria criar uma competição para eles. Mas a ideia inicial, ser puramente de tecnologia, e a gente ia embedar em outros sites. Uma tecnologia de tendência para qualquer Publisher usar, tínhamos vários usando este código – NYT, Fox News…
O que aconteceu, no entanto, é que o BuzzFeed começou a crescer muito, e os publishers começaram a retirar o código dos sites, se perguntando: “por que estamos dando tráfego para eles? Por que estamos deixando você ter acesso a todos os dados do que está viralizando por aqui?” Com o tempo ficou claro que a gente não podia estar no mercado de analytics e otimização e construir uma companhia de conteúdo ao mesmo tempo, e a gente acabou fechando essa “rede” e focando no nosso próprio site. (Entrevista ao podcast Decoder with Nilay Patel em 15 de setembro de 2015)
Bem, de 2006 para cá, o termo viralização entrou no dicionário de todos, principalmente do mercado de marketing. Quando foi a primeira vez que escutou a palavra e o que acha dela, de fato?
Não tenho certeza quando ouvi isso pela primeira vez, mas é uma daquelas palavras que começou a ter uma “marca” cada vez pior, se é que você consegue pensar em uma palavra com uma marca. As empresas de marketing viral começaram a usá-la para descrever um fenômeno que na verdade não é viral, que é postar um conteúdo e comprar um milhão de visualizações, dizendo”: “Isso tem um milhão de visualizações, é viral”. E então eles dizem que um milhão de visualizações significa viral. O que estamos pensando, e pesquisando, é a viralização em termos de uma definição real, orgânica, que resulta em seu crescimento ao longo do tempo. Em vez de decadência exponencial, você obtém crescimento exponencial. Isso é o que é viral.
(Entrevista ao medium Matter em 11 de junho de 2014)
Falando em marketing e mídia, o BuzzFeed cresceu usando os “ads nativos”, por que esta escolha?
Percebemos que anúncios em banner realmente não se adaptavam bem a dispositivos móveis na época. Não escalavam no sentido de crescimento, quando você os reduzia para uma tela de celular, eles realmente não funcionavam muito bem. Além disso, os anúncios de banner exigem que as pessoas acessem um site onde você possa executar o banner. Então pensamos: “Espere, por que lutar contra o desejo do consumidor de consumir mídia nesses aplicativos ? Por que não nos inclinar para isso e monetizar com conteúdo de marca e publicidade nativa? E em vez de ter todos esses links que estão dizendo para você ir para outro lugar, basta colocar o conteúdo lá. Transforme o link em conteúdo e, em vez de ir buscá-lo em outro lugar, você pode consumi-lo imediatamente, e ele corta uma etapa.”
(Entrevista ao podcast Success How I Did It em 1 de junho de 2017)
De qualquer forma, existe uma evolução natural do modelo de ads nativos no BF, poderia comentar sobre?
Começamos com a publicidade nativa acontecendo apenas no site do BuzzFeed, o que significava uma lista feita para uma marca ou questionário que era patrocinado, tudo dentro do nosso tipo de linguagem, que parecia e era visto como conteúdo interessante e envolvente, que não interrompia a experiência do leitor. E, em alguns casos, era compartilhável.
Então, vimos a Internet evoluindo e evoluímos junto com ela para ser muito mais distribuída, onde o conteúdo nativo aparecia dentro de aplicativos de diversos serviços sociais como Facebook ou YouTube ou Snapchat, Instagram. Começamos a empurrar nosso conteúdo até o limite. Isso levou o branded content a ser distribuído e a criarmos o “distributed branded content”.
Acho que o que estamos vendo agora é que nosso negócio realmente seguiu esse modelo de conteúdo distribuído. Construímos um negócio de plataforma cruzada global, onde o branded content que estamos criando se espalha em muitas plataformas. Ele permite que os anunciantes alcancem os consumidores em todas as principais plataformas com mídia e conteúdo que se conectem mais profundamente com o consumidor.
(…) Acredito que novas empresas de mídia irão surgir com o DNA Mobile e social, com estruturas de custos diferentes o que lhes permitirá ser mais adaptáveis. Nos próximos três a cinco anos, à medida que essa indústria continua mudando e evoluindo muito rapidamente, as empresas mais adaptáveis serão as que construírem modelos de negócios sustentáveis.
Você mesmo comentou sobre o foco em Social Media, que também ajudou bastante no crescimento inicial do BuzzFeed, o que rolou da relação do conteúdo com o Facebook de 2010 para hoje em dia?
O que aconteceu é que o Facebook e outras redes começaram a querer mais controle da plataforma deles. Mesmo antes de 2016, o Facebook começou a se tornar mais parecido com o Netflix, onde não era mais o conteúdo de um amigo que te impactava, mas o conteúdo que você tinha engajado, compartilhado pela Beyoncé; e quando uma página que você seguia postava algo sobre a Beyoncé, aparecia mais e mais no seu feed. Ou seja, um algoritmo de recomendação te mostrando algo similar a algo que já viu antes, e o mesmo acontece para o conteúdo de ads. Isso foi frustrante para os editores do BuzzFeed, para falar a verdade, porque, na época, eles criavam conteúdo e julgavam se o trabalho era bom pela quantidade de pessoas novas que esse conteúdo atingia. Isso se tornou uma porcentagem cada vez menor do tráfego para qualquer postagem. E uma porcentagem cada vez maior baseava-se apenas na correspondência, segmentação e preferências. Portanto, cada postagem da Taylor Swift tinha o mesmo número de visualizações e atingia a mesma audiência. A internet tornou-se menos sobre as pessoas compartilharem entre si, e menos ativada por pessoas, e mais movida por um algoritmo que combina o conteúdo com as pessoas com base em seus interesses.(Entrevista à New York Magazine em 25 de novembro de 2019)
E a pergunta que muita gente do mundo dos publishers se faz: tem algum problema com os ads?
Não! Ads funcionam. O importante para a gente é ter um modelo diversificado de negócios – onde, quando fazemos um vídeo do Tasty, podemos ter alguma receita com ads, mas um pouco com patrocínio, também receita de licenciamento, e um pouco da transação direta, caso as pessoas estejam comprando os produtos linkados no vídeo, com a integração que colocamos do aplicativo do Tasty com o Walmart.
(Entrevista à New York Magazine em 25 de novembro de 2019)
Citando essa parceria que fizeram com Walmart, como tem olhado para as oportunidades de e-commerce e comércio digital dentro do BF?
Nos primeiros dias do BuzzFeed, fazíamos conteúdo e quase não tínhamos receita, então passamos para o native, e conseguíamos receita assim. Agora temos uma rede de mídia em que, sempre que fazemos um vídeo, geramos receita no pre-roll ou no midroll. Cada vez que fazemos um artigo, geramos receita por meio de exibição programática, personalizada ou exibição de venda direta. E, no geral, isso resulta em cerca de US$ 150 milhões em receita, e nos custa menos de US$150 milhões para fazer todo esse conteúdo.
No ano passado, geramos cerca de meio bilhão [de dólares] em vendas diretamente mensuráveis downstream de todo o nosso comércio. Os leitores do BuzzFeed veem um guia de presentes, eles veem um resumo interessante, eles clicam. Recebemos uma comissão de afiliado sobre toda essa receita – ganhamos cerca de um décimo dela em comissão. É um ótimo negócio, é uma receita de margem muito alta que retorna para nós. A razão pela qual fomos capazes de fazer isso é porque tínhamos uma grande rede, muitas pessoas que amam o conteúdo do BuzzFeed. Como nos concentramos em criar conteúdo compartilhável, pensamos muito sobre como as pessoas agem. Como o conteúdo inspira alguém a fazer algo? No início do BuzzFeed, era inspirar alguém a compartilhar algo com um amigo. Agora adotamos a mesma abordagem baseada em dados para dizer ‘podemos fazer algo que inspire alguém a comprar algo, fazer uma transação ou viajar?’
Quantas vezes as pessoas assistem a um filme porque leem no New York Times? E o New York Times não está recebendo nenhum crédito por isso. Em nosso caso, muitas pessoas leem sobre diferentes produtos culturais no BuzzFeed. Agora podemos conectar isso diretamente ao consumo, porque todas as grandes empresas de mídia tradicional estão agora se movendo online e tudo está passando para a exibição. Costumávamos mostrar anúncios de programa de TV, ou escrever sobre programa de TV em nossa cobertura editorial, e as pessoas tinham que ir ligar o televisor e procurar o programa para assistir – no nosso caso, talvez nem tivessem TV a cabo, levando em consideração nosso público jovem. Agora estamos começando a ser capazes de conectar os pontos, do conteúdo para o transacional. (Entrevista ao podcast Digiday Podcast em 10 de março de 2020)
Essa nova forma de receita é reflexo da mudança de comportamento da audiência de vocês ao longo dos anos?
Uma grande mudança é que os jovens estão cada vez mais comprando online e influenciados por conteúdo. As compras online como uma forma de entretenimento é uma grande tendência que os jovens abraçaram. Sempre tivemos e-commerce se encaixando nessa caixa de utilidade. Tipo, vá ler um monte de comentários e comprar o melhor produto ou o produto mais barato ou qualquer qualidade que você esteja procurando. Mas quando você quer se divertir comprando, você vai ao shopping ou olha as vitrines e se surpreende e descobre coisas novas. Agora, as pessoas estão fazendo isso online, ao som de centenas de milhões em transações que o BuzzFeed está conduzindo por meio de nosso conteúdo de compras. E o conteúdo é muito divertido. E é uma forma de entretenimento. Comprar é uma forma de entretenimento, mas também impulsiona muitas transações. Essa é uma grande mudança que vimos antes da pandemia que está acelerada agora. Então, agora, os gastos com cartão de crédito caíram 12% por causa de toda a incerteza em torno da economia e da recessão, e de tantas pessoas sem trabalho e o desemprego aumentando, mas o comércio eletrônico aumentou 85%. E então como essas duas coisas são verdadeiras? Bem, acontece que o e-commerce representa uma pequena porcentagem de nosso gasto total, do gasto total dos consumidores. Agora, aumentou cerca de um terço dos gastos totais das pessoas durante a pandemia. E isso realmente vai mudar, a longo prazo, os comportamentos de compra que as pessoas têm, onde elas percebem que você poderia realmente se divertir comprando online.(Entrevista ao podcast Masters of Scale em 6 de junho de 2020)
O que nos leva à compra do HuffPost, fala um pouco para a gente do processo, como vocês pretendem fazer a conexão entre as empresas…
Começou em janeiro deste ano. Tivemos as nossas reuniões na CES, e falei sobre o HuffPost, que tinha uma conexão como cofundador. Então começamos falando de maneira mais casual, e acabou crescendo. Há um ano, escrevi para eles, perguntando se eles estavam a venda, e eles negaram na época. A ideia de que poderíamos fazer um acordo comercial seguiu em frente.
Yahoo era a única plataforma que não tinha Tasty content e conteúdo do BuzzFeed, agora expandimos para nós e para eles.
Não são as mesmas audiências, não há tanto overlap. Eu não imaginava isso. Sentamos com o nosso time, olhando para competição, pensando em aquisições, o HuffPost era mais conhecido, e tinha uma audiência maior, e mais rica, e com demografias e idades diferentes do que o BuzzFeed. No BF temos uma audiência muito jovem, o HP tem uma demografia complementar para a gente. A oportunidade que temos é fazer o negócio do HuffPost ser do tamanho da sua audiência e da marca.
Uma das grandes áreas de oportunidade é criar um cross-platform media brand, é uma parte da nossa estratégia, é chegar em todo mundo em todas as plataformas. Então isso nos abre portas para novos negócios. Não paramos por aqui. Acho que haverá uma consolidação maior do mercado [de mídia digital].
(Entrevista ao podcast Recode Media em 19 de novembro de 2020)
